所谓“看板”，就好像是我们天天可以看到的、在超市购物后计价器打印出来的那个小纸片。在汽车厂里，这种“看板”上记着有前道工序应生产的零件号、零件名称、数量及运送时间、地点、运输容器等内容的卡片或其他形式的信息载体。前道工序根据看板所提供的信息，只在必要的时间生产后道工序所必要的工件。这样，就把整个生产系统真正组织成为由产生决定投入的闭环系统。从而把在制品的储备量压缩到了最低程度，加速了流动资金的周转，充分地利用了人力、设备，提高了生产效率。
由于实行了看板管理，1970年丰田公司的库存品就接近于零，在制品储备量只有0.3天的产量，出现了1元流动资金创造出100元销售额的高效益。流动资金年周转率达63次，比美国汽车行业流动资金的平均增长率高10倍，劳动生产率居世界第一。我国第一汽车制造厂和第二汽车制造厂等一些企业，从80年代初期开始，先后采用了“看板”管理方法，同样取得了明显的经济效果。
必须在此提醒的是，虽然看板管理的方法能极大地提高生产效率，但实行看板管理也是需要具备一定前提条件的。例如，它必须以均衡化的流水生产为基础，否则就不可能做到“非常准时”；必须有稳定的产品质量，否则就会有不合格品流入下道工序；必须具有较高的管理水平。
